→ Kuhu me tahame välja jõuda?

→ Keda meil on vaja?

• tellija ehk sponsor (enamasti tippjuht), kes on muudatuse esindusnägu, suuna hoidja, võimaluste looja ja takistuste kõrvaldaja;
• projektijuht, kelle roll on tegeleda tegevuste planeerimise ja elluviimisega;
• muudatuste juht, kes tegeleb sellega, et inimesed muudatusega kaasa tuleks ning uut olukorda aktsepteeriks;
• juhid, mõjuisikud ja muudatusest mõjutatud, kelle ülesanne on aidata muudatus oma vastutusvaldkonnas ellu viia.

→ Millised vahendid on meil kasutada?

→ Mis seisus oleme organisatsioonina?

♦♦♦♦♦

📣 📣 Minu kirg on aidata organisatsioonidel toimimine sujuvaks ja inimkeskseks kujundada: et äri ja inimesed koos õitseks! Kui vajad selles tuge, olen olemas kui interim juht, mentor või koolitaja.

Valiku minu poolt pakutavatest teenustest leiad teenuste lehelt.
Minu töiste tegemiste portfelli saad vaadata LinkedInist.

📩 Saada mulle sõnum LinkedIni või kirjuta tiina@sakkos.ee

Viimastel aastatel on mu töö (või siis elu üldiselt) viinud mind järjest enam olukordadesse, millest ma ei ole osanud ei puudust tunda, ette näha ega unistada. Elu üllatab! 💛
➡ Üks nendest üllatustest ongi ahjusoojana teie ees: koos Liis Paemurruga alustasime “Muudatuste Stuudio” podcastidega.

🍇 Nagu pealkirigi ütleb, siis meie sarja peategelaseks on muudatused. Nii Eestis läbiviidud kui ülemaailmne uurimused annavad halastamatuks tulemuseks selle, et ligi 70% muudatustest kukuvad läbi: need ei saavuta oma eesmärke, läbiviimine võtab planeeritust kordades rohkem aega/raha või jäävad need juba peale algatamist miskipärast pooleli.

🍀 Uurime koos külaliste abiga, mis need muudatused üldse on, miks ja kuidas neid juhtida. Jagame lugusid, arusaamu ja kogemusi, kuidas inimesed ja organisatsioon muudatuse käigus ühest punktist teise viia.

🙌 Muidugi läheb see teema täpselt kokku minu enda missiooni ja kirega: edukas muudatuste juhtimine ja inimkesksed organisatsioonid on omavahel väga põimunud!

🤩Külalistena on juba üles astunud Martin Kuustik, Martti Kuldma, Margus Nõlvak, Krista Aas, Teele Saarma, Jaana Metsamaa, Lauri Haav. Siia lisandub nimesid üsna peagi! 

📽Meie videopodcast on nähtav-kuulatav nii Spotify, Youtube, Apple kui Google podcastide platvormidel.
💛 Teretulemast kuulama ja kaasa mõtlema!

♦♦♦♦♦

📣 📣 Minu kirg on aidata organisatsioonidel toimimine sujuvaks ja inimkeskseks kujundada: et äri ja inimesed koos õitseks! Kui vajad selles tuge, olen olemas kui interim juht, mentor või koolitaja.

Valiku minu poolt pakutavatest teenustest leiad teenuste lehelt.
Minu töiste tegemiste portfelli saad vaadata LinkedInist.

📩 Saada mulle sõnum LinkedIni või kirjuta tiina@sakkos.ee

Tegin detsembris LinkedIn-is küsitluse selle kohta, mida mu kontaktid planeerimisest ja eesmärgistamisest arvate. Tänan vastajaid! Tulemused on siin:
👉 19% teist arvas, et plaanide tegemine ja süsteemne jälgimine on rangelt vajalik;
👉 63% vastas, et plaanid ja eesmärgid on abiks ning vajadusel kohendatavad;
👉 13% vastanutest teeb plaane siis, kui need tunduvad vajalikud olevat;
👉 6% ei planeeri üldse.

Ma ise kuulun selle 63% hulka, kes suhtub plaanidesse kui sihini jõudmiseks vajalikesse abivahenditesse ja neid jooksvalt kohendab. Pean neid abilisteks ning kui on vaja valida, kas jääda iga hinna eest plaanile kindlaks või võtta arvesse seda, mida elu veel juurde toob… siis ma valin plaanide muutmise ja paindlikult edasimineku.

🤔 Ilmselt seetõttu on mul olnud ettevõtetes suhteliselt keeruline suhe aastaks paika pandud jäikade eesmärkidega, sest elu näitab, et aastaga juhtub nii mõndagi ning seda on vaja arvestada. Usun, et me ei peaks teenima pelgalt fikseeritud eesmärke, vaid liikuma lähemale sihtidele ja visioonidele. Kui aasta jooksul selgub, et ehitatud süstik meid tähtedeni ei vii, siis tuleb ehitada teistsugune süstik või mõelda alternatiivsete mooduste peale, kuidas tähtedeni jõuda.

📈 Näen enda rõõmuks ka seda, et organisatsioonid on muutumas paindlikumaks: eesmärkide kalibreerimised, ringihindamised, laiendamised või täies mahus ringidefineerimised on paljudes kohtades juba osa kultuurist. Muutused on osa elust ja ka osa eesmärkide seadmisest-püüdmisest!

📊Kohe on käes uus aasta, mis enamasti tähendab paljudele organisatsioonidele uute plaanide ja eesmärkide stardipunkti.
🎉 Soovin uueks aastaks inspireerivaid eesmärke, parajat annust maailmaparandamist ja valmisolekut muutusteks!

♦♦♦♦♦

📣 📣 Minu kirg on aidata organisatsioonidel toimimine sujuvaks ja inimkeskseks kujundada: et äri ja inimesed koos õitseks! Kui vajad selles tuge, olen olemas kui interim juht, mentor või koolitaja.

Valiku minu poolt pakutavatest teenustest leiad teenuste lehelt.
Minu töiste tegemiste portfelli saad vaadata LinkedInist.

📩 Saada mulle sõnum LinkedIni või kirjuta tiina@sakkos.ee

Detsembris viisin mitmete ettevõtete meeskondadega läbi retrosid. Tegime aasta kokkuvõtteid ja vaatasime, kuidas edasi võiks minna nii, et rahulolu suureneks. See metoodika on sobiv igat liiki tiimile, kellel on ühised eesmärgid ning mille elluviimiseks on pidevalt vaja aru saada, kas ollaks õigel kursil, mida oleks vaja muuta või teisiti teha.

Miks retrod on üliolulised:
🗣️ Võimalus  parandada omavahelist suhtlust: avab uksed ausateks aruteludeks, ehitades usaldust.
🔄 Pidev õppimine ja parendamine: perioodi ja tegevuste reflekteerimine aitab kaasa paremate tulemuste saavutamisele.
💪 Meeskonna võimestamine: retros on kõik tiimiliikmed kaasatud probleemide lahendamisse.
🧠 Õppimisvõimalused: iga retro on justkui samm isikliku ja meeskonna kasvu suunas.
🛠️ Proaktiivne probleemide lahendamine: võimalus varakult probleeme märgata ja lahendada annab eelduse projekti sujuvamaks kulgemiseks.

Projekti ja organisatsiooni kasud:
🎯 Edukad tulemused: regulaarsed retrod aitavad kaasa projekti eesmärkide saavutamisele.
🚀 Rohkem tulemusi: kui retrodel kokkulepitut rakendada, aitab see fokusseerida õigetele ülesannetele õigel viisil.
🤝 Tugevam koostöökultuur: soodustab koostööd ja pidevat õppimist väärtustavat töökeskkonda.

➡ Retrod ei ole ainult tagasivaade: nende käigus tehakse ka kokkulepped, kuidas minna eesmärgipärasemalt edasi. Need aitavad otsustada, mida ja kuidas muuta ning kuidas rakendada muudatuste juhtimist.

📢 Millal teie oma tiimis viimati retrot tegite? 

♦♦♦♦♦

📣 📣 Minu kirg on aidata organisatsioonidel toimimine sujuvaks ja inimkeskseks kujundada: et äri ja inimesed koos õitseks! Kui vajad selles tuge, olen olemas kui interim juht, mentor või koolitaja.

Valiku minu poolt pakutavatest teenustest leiad teenuste lehelt.
Minu töiste tegemiste portfelli saad vaadata LinkedInist.

📩 Saada mulle sõnum LinkedIni või kirjuta tiina@sakkos.ee

Kui aus peab organisatsioonis muudatuste tegemisel olema ja kas peab ka põhjustest rääkima?

Just täpselt seda on mu käest küsitud.

Ma arvan, et väga palju ja ausalt tasub rääkida nende inimestega, kellega koos muudatust tehakse ja kes sellest otseselt mõjutatud on. Näiteks muudatuste tegija tiim ja inimesed/tiimid, kes saavad muudatustest mõjutatud peaksid kindlasti teadma, mis toimub ja miks. Infot võiks jagada kogu ettevõttele, kui tegemist on suuremat sorti muudatusega.

Miks põhjustest rääkida ja miks olla aus? Sest inimesed tulevad muudatustega kaasa, kui nad saavad aru, miks seda tehakse ning põhjustes ollakse siirad. “Soovime kliendile pakkuda paremat/stabiilsemat teenust/toodet”, “Tahame ettevõttes luua sees selgema töökorralduse”, “Peame end kohendama uuele seadusandlusele vastavaks” vms on muudatuse põhjuseks päris loogiline. Või kasvõi “Meil on vaja kulusid kokku hoida, sest tulude pool kahanes ootamatult.”

Välja saab ka tuua, mis juhtub siis, kui seda muudatust ei tehta või edasi lükatakse. See loob konteksti, millega saab inimesena end samastada ja millele kaasa aidata.

Igasugu keerutamised või musta valgeks rääkimised nähakse üsna pea läbi. Kui sõnumi “Teeme struktuurimuudatusi, et paremini toimida” varjus viiakse läbi massilisi koondamisi, on üsna pea tegelik põhjus (kulude kokkuhoid) niikuinii selge. Kui aga seda põhjust ametlikult ei tunnistata, tekitab see inimestes pigem usaldamatust ning vajadust kulisside taga palju (taga) rääkida ja seeläbi end organisatsioonile vastandada.

♦♦♦♦♦

Minu töiste tegemiste portfelli saad vaadata LinkedInist.

Valiku minu poolt pakutavatest teenustest leiad teenuste lehelt. Samas, iga organisatsiooniga koostöö on unikaalne ning seepärast räägime läbi, kuidas saan just sinule vajalikku väärtust pakkuda!

Mõned kuud tagasi kutsus Henrik Roonemaa mind Algorütmi podcasti rääkima juhtimisest. Rääkisime saatejuhtide Tiit Paananeni ja Priit Liivakuga sellest, et praegu tundub olevat aeg, kus juhid võivad olla identiteedikriisis: vanamoodi enam ei saa ja uutmoodi veel ei oska. Inimestel on paljudes organisatsioonides juba piisavalt vabadust teha ise pädevaid otsuseid ning selleks pole alati ka kellegi nõusolekut vaja. Seetõttu ei teagi paljud juhid, kas peaks endiselt hoidma “karmi juhi” joont või peaks olema oma kogenud ekspertide käehoidjad või hoopis kõrgepalgalised assistendid.

Siit saad podcasti kuulata.

Videosalvestus on leitav siit lingilt.

♦♦♦♦♦

Minu töiste tegemiste portfelli saad vaadata LinkedInist.

Valiku minu poolt pakutavatest teenustest leiad teenuste lehelt. Samas, iga organisatsiooniga koostöö on unikaalne ning seepärast räägime läbi, kuidas saan just sinule vajalikku väärtust pakkuda!

Minu unistustetöö on kujundada uutmoodi organisatsioone. Naudin inimkesksete organisatsioonide disainimist, kus lõpptulemuseks on inimkeskne lähenemine ärile ja ettevõtlusele tervikuna. Loomulikult on see otseselt ühenduses minu enda missiooniga: muudatuse tulemusena on organisatsioonis mõtestatud, tulemuslik ja inspireeriv tööelu!

Kasum on alati kõige olulisem 

Olen oma elus kokku puutunud väga erinevate ettevõtetega. Kui kuidagi liigitada, siis kõige rohkem on mul kogemusi vast nendega, kus peamiseks on kasum, sest omanik nii ootab. 

Kasumiootusel põhinevaid organisatsioone on ka mitmesuguseid. Ühed tunnistavad seda avalikult ning eesmärgid ja kommunikatsioon selle ümbergi räägib sama juttu -raha on kõige olulisem. Sellest räägivad nii aasta eesmärgid erinevatel juhtimiskihtidel, sellest räägitakse kvartaalsetes ülevaadetes või ka iganädalastel kokkusaamistel. Teised teemad on enamasti alati raha teenindamas ning nende eesmärk on alati lõpuks raha juurde tuua. Näiteks saab ka rahuloluküsimustik või igapäevased töötingimused olla kasumi, mitte inimeste teenistuses. 

On ka selliseid kasumitaotlejaid ettevõtteid, kes teevad seda justkui “salaja”, sest avalikult nad seda tunnistada ei söanda. Avalikult räägitakse seda, et inimesed on kõige olulisemad, et ilma nendeta ei saa, et raha on teisejärguline. Kuid juhid on enamasti eesmärgistatud ainult rahaliste mõõdikutega ning peavad oma otsuseid tegema ainult sellest lähtuvalt. Näiteks kui on valik, kas inimesi koolitada või mitte, siis on vastus pigem ei, sest selleks ei ole raha…sest sageli on raha eraldatud ainult sinna, kust see koheselt ka tagasi toob. Sellistes organisatsioonides töötamine võib olla päris skisofreeniline, sest lõpuks ei saagi aru, mida ja miks tehakse või miks tegelikkuses inimeste vajadustega ei arvestata.

Inimesed, missioon ja koostöö on olulisimad 

Ja päriselt on olemas ka sellised organisatsioonid, mille omanikud on otsustanud, et kõige olulisemad on inimesed ning koos elluviidav missioon. Kuna on tegemist äriettevõttega, siis ei saa tegemist olla lihtsalt koos kulgemisega, vaid sellist filosoofiat rakendades on võimalik tegelikult ka raha teenida. Inimesena on aga kogemus kardinaalselt erinev sellest, kui taga aetakse ainult raha.

Toon välja mõned karakteristikud, mis sellist organisatsiooni iseloomustavad:

• End ise juhtivad ehk autonoomsed tiimid;
• Ettevõttes toimuv (protsessid, kokkulepped, rollid, vastutused) disainitakse koos seal töötavate inimestega;
• Otsuste tegemine on hajutatud, otsustusõigus tuleb rollist (otsustab see, kes otsuse tagajärgedega tegeleb);
• Ettevõttes töötavad inimesed on ka omanikeringis või vähemalt saavad osa kasumist;
• Selle tagajärjel on ettevõttes vähene või olematu hierarhia;
• Sõnad “ülemus”, “boss”, “alluv” ja isegi “töötaja” ei ole kasutusel. Kõik on inimesed;
• Ettevõttel on kõigile teada olev kutsumus, mida koos ellu viiakse.

Muutus inimkeskseks

Muutus traditsioonilisest organisatsioonist inimkeskseks ei ole kunagi lihtne. See nõuab kõigil pingutust, mõttemustrite ja harjumuste ringikujundamist. Peale selle muutuse tegemist on ettevõte tundmatuseni transformeerunud, sest kogu toimimine muutunud.

Loe lähemalt, milliste teenustega saan sind muudatuste teel toetada. Olen hea meelega ise kas muudatuste läbiviija, mentori või koolitaja rollis.

Pilt iseloomustab seda, kui paljud meist tavapäraselt ühe muudatusega kaasa lähevad. Kokkuvõtvalt: 50% ei ole muudatustest absoluutselt vaimustatud.
Pildi allikas: Rethinking the Change Adoption Curve (asaecenter.org)

Muudatused on osa meie elust, kuid pigem sageli tõrjume me neid nii kaua kui saame, et olla vanas ja tuttavas. Miks meil on pigem kalduvus neile vastu võidelda? Toon siin postituses välja mõned enamlevinud põhjused, miks me uuendustega kaasa ei lähe või miks meile ei meeldi muudatused. Kui neid põhjuseid teadvustada, on võimalik neid nii inimesena kui ettevõttes muudatust läbi viies adresseerida ning leida mooduseid, kuidas üksmeeles edasi minna.

Isemääramisteooria (Self-Determination Theory) kohaselt on inimesel vaja kolme asja, et end oma elus hästi tunda. Nendeks on: tunne, et olen kompetentne, autonoomne oma tegemistes ning seotud teistega. Kui toimuvad muudatused, siis võivad kõik kolm löögi alla sattuda ning vastupanu muudatusele on kerge tekkima. Lisaks toon välja veel mõned olulised põhjused, millele muudatuste juhtimisel tähelepanu pöörata.

Kompetentsus

Me soovime tunda end pädeva ja kompetentsena omal alal. Kompetentsus viitab oskuste, teadmiste ja kogemuste olemasolule, mis võimaldavad edukalt täita oma tööülesandeid ja saavutada soovitud tulemusi. Kui tunneme end pädevatena, tekib meil enesekindlus ja rahulolu oma tööga, oma saavutustega.

Muudatused võivad aga kaasa tuua uued nõudmised ja väljakutsed, mis võivad seda tunnet kõigutada. Samuti võib olla hirm selle eest, et me ei saa uute oskustega enam hakkama… Organisatsioon saab siit tulenevaga tegeleda nii, et pakub omalt poolt selget suhtlust, koolitusi, toetust ja aega uute oskuste omandamiseks. 

Autonoomsus

Autonoomsuse vajadus viitab inimeste soovile olla iseotsustav, kontrollida oma tegevusi ning tunda, et neil on mõju oma (töö)elule. See hõlmab vabadust teha otsuseid, mõjutada tööprotsesse ning säilitada iseseisvust. Autonoomsuse vajaduse täitmine on oluline motivatsiooni, rahulolu ja enesetunde seisukohalt ning toetab nii isiklikku kui tööalast arengut.

Muudatuste ajal võib tekkida tunde, et meil väheneb kontroll olukorra üle või et meid ei kaasata oluliste ostuste tegemisse. See omakorda võib tekitada frustratsiooni ja väga tugevat vastuseisu. Organisatsioonid saavad seda riski maandada, kaasates inimesi otsuste tegemisse, tehes koosloomet ja säilitades selget suhtlust muudatuste eesmärkidest ning nende positiivsest mõjust.

Seotus teistega

Vajadus olla seotud teistega on samuti üks meie põhivajadusi. See hõlmab soovi kuuluda, luua emotsionaalseid sidemeid, saada toetust, jagada kogemusi ning luua ja hoida tähenduslikke suhteid teistega. Meile on oluline tunda, et meid aktsepteeritakse ja mõistetakse, et meil on võimalus jagada oma mõtteid, ideid ja tundeid. Oluline on olla osa ühtsest ja toetavast kogukonnast. Vajadus olla seotud teistega on sügavalt inimlik ja mõjutab meie heaolu, motivatsiooni ja üldist elukvaliteeti.

Muudatused võivad aga kaasa tuua struktuuri (ka sotsiaalse) muutumise, uute suhete tekkimise või olemasolevate sidemete katkemise. Sellised muutused võivad tekitada ebakindlust, hirmu kaotada enda jaoks olulisi inimesi ning vähendada soovi muutustele avatult reageerida. Seda hirmu saab teadlikult adresseerida tagades avatud ja läbipaistva suhtluse muudatuste kohta, pakkudes võimalusi uute suhete ehitamiseks ja ühise eesmärgi kujundamiseks. Läbi selle saab teotada sotsiaalseid sidemeid ja seotust teistega.

“Mida mina sellest saan?”

Võtan muudatuste juhtimisel šnitti ADKAR-i mudelist, milles on palju tähelepanu pööratud just inimestele, suhetele ja kommunikatsioonile. ADKAR esitab muuhulgas ühe olulise küsimuse, millele organisatsioon vastama peab: mis kasu on inimestel tehtavast muudatusest? Või kui minna päris üksikindiviidi tasandile, siis mida ta võidab muudatusest?

Muudatusega kaasamineku soov peab sündima meis endis ning selleks peame aru saama, mis kasu sellest muudatusest on. Lisaks üldisele kasule soovib iga inimene samuti mõista, millist kasu tema isiklikult sellest muudatusest saab. Elame ju kõik esiteks ikka oma elu (mitte ettevõtte oma) ning väga loogiline (üldse mitte egoistlik!) on ju soov mõista, mis kasu toob mulle üks või teine muudatus.

Kui seda muutust tegeva organisatsioonina silmas pidada, siis tähendab see sõnumites juba teisi rõhuasetusi ning ka inimliku mõistmiste peegeldamist – millist isiklikku professionaalset kasu seal töötavad inimesed läbiviidavast muudatusest saavad. Väga sageli selleni ei jõuta ning see on ka tihti põhjuseks, miks muudatustega tullakse kaasa pigem “rusikas taskus” kui vajadust mõistes.

Kutsumus

Õnneks juba päris paljudele meist on oluline tegutseda oma kutsumusele vastavalt. Et elus oleks mõtet, sädet, jumet, entusiasmi, siis on mõttekas oma kutsumus enda jaoks selgeks saada ja selle kohaselt ka tegutseda. 

Võib aga juhtuda, et tehtav muudatus on vastuolus kellegi kutsumusega ning loomulikult tekitab see vastupanu. Mis siis teha? On alati võimalus, et see vastuolu on inimlikult selgeks räägitav. Loomulikult on olemas ka võimalus, kus vastuolu ei lahene ning siin on inimese enda otsustus ja vastutus, mida edasi teha.

Laiskus ja soovimatus

Jah, me ei saa üle ega ümber ka sellest, et aeg-ajalt oleme me lihtsalt laisad ega viitsi väljuda harjumuspärasest. Kivistunud uskumused, harjumused, mõtteviisid. Või “kindel teadmine”, et muutusi ei ole vaja… Muudatus nõuab meilt alati midagi ekstra ning vahel ei ole üldse tahtmist seda teha. 

Vahel on võimalik inimest väljastpoolt inspireerida ning ta toob end ise oma mugavustsoonist välja. Enamasti leiab ta siis muudatuses oma “miks ma seda teen” või mõtestab muudatuse selliselt, et seda tema kutsumust teenib. Kui aga seda ei juhtu ning muudatus peab juhtuma põhjusel või teisel, siis on ehk kõige kohasem ettevõttel mõelda sellele, kas sellist suhtumist omava inimesega tulevikus koos töötada saab.

Hirm muudatuste ees, negatiivne mineviku kogemus

Kui meil on minevikus olnud halbu kogemusi muutustega, võib see tekitada vastuseisu uute muudatuste suhtes. Eelnevad halvad kogemused võivad jätta sügava mulje ning tekitada hirmu ja vastumeelsust juba eos. Meie aju ülesanne on muuhulgas meid ohu eest hoiatada ning kui juba minevikus on mõned uuendused halvasti lõppenud, võib tekkida tuleviku ees suur hirm.

Siinkohal aitab kindlasti järjepidev selgitustöö muudatuse olemusest, selle vajalikkusest ja mõttest. Samuti pidev infovahetus selle kohta, kuidas parasjagu läheb, milline on oodatav ajakava ja tulemused. Mida personaalsemalt sellele läheneda, seda paremad saavad olla tulemused.

Kokkuvõtteks

Vastupanu muudatustele võib tekkida seega mitmetel põhjustel või nende põhjuste kombinatoorikal. Lisaks minu väljatoodule on kindlasti veel päästikuid, mis inimestele mõjuvad, sest enamasti tekib vastupanu reaktsioonina isiklikest hirmudest ja kogemustest/uskumustest lähtuvalt.

Kui organisatsioonis ollakse mõelnud vastupanu ja selle põhjuste peale, siis on seal kindlasti paigas muudatust toetav selge suhtlus, toetus, koolitused, individuaalne lähenemine ja juhendamine. Väga oluline on kaasata inimesi muudatuste protsessi, luua avatud ja läbipaistev keskkond ning aidata inimestel näha positiivset tulevikku.

Sellest kõigest aga täpsemalt juba mõnes järgmises blogipostituses.

♦♦♦♦♦

Minu töiste tegemiste portfelli saad vaadata LinkedInist.

Valiku minu poolt pakutavatest teenustest leiad teenuste lehelt. Samas, iga organisatsiooniga koostöö on unikaalne ning seepärast räägime läbi, kuidas saan just sinule vajalikku väärtust pakkuda!

Organisatsioonidest ja nende juhtimisest

Aegade jooksul on organisatsioonid, nende arenguteooriad ning sellega koos ka juhtimisteooriad muutunud. Õige ka, kõik ongi muutumises, ka see osa ühiskonnast, mis organisatsioone ja juhtimist käsitleb. Ka selles teemas on nii, et kui sa ühel hetkel arvad, et “asjad on nii”, siis mõne aja pärast märkad uusi nüansse ja tundub, et “asjad on nii ja veel midagi lisaks” või hoopis, et “asjad on täitsa teisiti kui ma enne arvasin”.  Seega on nii organisatsioonid kui nende juhtimine minu jaoks ajas muutuv ning täienev teema.

Oma pikki aastaid kestnud juhikogemuse pealt olen neid momente ikka ja jälle üle elanud. Kõigepealt, kui juhtimisse kuskil 2000ndate alguses sisenesin, oli kõik nagu klassikaliselt ikka oli. Koolitati, et organisatsioonid põhinevad hierarhial, juhtide ülesanne on otsustada, tulemusi tuua, delegeerida, motiveerida, tiime ehitada, vastutada kõige ja kõigi eest. Oli teada fakt, et prestiiži mõttes olid ülemused alati kaugelt üle nendest, kes olid alluvad.

Uued lähenemised

Läks aega. Minu jaoks isegi liiga pikalt läks aega enne, kui hakati rääkima hoopis teistsugustest organisatsioonidest. Sellistest, kus ei ole hierarhiat, kus ei ole positsioonist tulenevaid (ainu)õigusi. Sellistest, kus polegi ülemusi ja alluvaid (…need sõnad viitavad juba semantiliselt sellele, et keegi on üleval ja keegi on tema all.. kas pole?), vaid on hoopis muud väärtused mängus.

Hakati rääkima sellest, et:

🌿 organisatsioonil võiks olla “kõrgem kutsumus”, mis ei keskendu raha tegemisele, vaid oma tegevuse mõjule maailmas;

🌿otsustamine võiks olla hajutatud ning et otsuseid teevad need rollid, kes päriselt ka ise otsuste tulemusega edasi peavad liikuma ning tagajärgedega tegelema;

🌿 inimesi ei peaks organisatsioonis võtma kui “töötajaid”, vaid kui terviklikke inimesi, kellel on peale töö veel palju muudki oma elus ning et sellega peab arvestama;

🌿 väga hästi toimivad tiimid on need, kes organisatsiooni tegelikult edasi viivad. Ja sageli neil ei olegi isegi toredat ja asjalikku juhti vaja, sest nad teevad juhtimist oma tiimis ise – hajutatuna erinevate inimeste/rollide vahel. Tugevad juhid üksinda ilma tugeva tiimita ei tee suurt midagi, küll aga vastupidine on täiesti võimalik.

🌿 isejuhtimine (self-management) on midagi, mida iga inimene oma rolli(de)s võiks teha, milleks tal võiks olla autonoomia ja õigus. Et inimese esimene ülesanne on ka tööalases kontekstis kõigepealt juhtida iseennast ja seejärel ka enda rollidega seonduvat.

🌿 juhtimine tuleb ringi mõtestada! Iga organisatsioon peaks endale selgeks tegema, mida ta juhtidelt või juhtimise funktsioonilt ootab. Millal on juhte vaja ja milleks?

🌿 iga organisatsioon on omamoodi elusorganism, omade vajaduste ja eripäradega. Vajadused, arengukaar ja muu kontekst nõuab väljast tulnud teadmiste kohendamist, mitte üks-ühele ülevõtmist.

Oma töös soovin organisatsioone toetada selliselt, et nendes töötamine oleks mõtestatud, tulemuslik ja inspireeriv. Organisatsioonid on olemas loomulikult iseenda ülesande realiseerimiseks, kuid sümbiootiline suhe inimestega on minu arvates iga ägeda ettevõtmise alustalaks.

Minu töiste tegemiste portfelli saad vaadata LinkedInist.

Valiku minu poolt pakutavatest teenustest leiad teenuste lehelt. Samas, iga organisatsiooniga koostöö on unikaalne ning seepärast räägime läbi, kuidas saan just sinule vajalikku väärtust pakkuda!