Ülesanne, mille sees on anne – kuidas märgata oma tugevusi juhtimise ja muutuste keskel

Mõnikord piisab ühest sõnast, et käivitada mõttelõng, mis viib avastuste ja taipamisteni. Just nii juhtus minuga hiljuti, kui vaatasin sõna „ülesanne“ – ja märkasin selles peidus olevat „annet“.

Ma olen alati armastanud keelemänge, kalambuure ja sõnaseiklusi. Mitte ainult nende vaimukuse pärast, vaid ka seetõttu, et need pakuvad võimalust näha tuttavaid asju uue nurga alt. Mõni sõnamäng on lihtsalt naljakas, aga teinekord viib see mõtte hoopis sügavamale – täpselt nagu seekord.

See pani mind mõtlema, et muudatuste juhtimine kui ülesanne ei ole ainult strateegiline tegevus, vaid ka isiklik kasvutee. Olen koolitaja ja mentor, kelle töö keskmes on just selliste protsesside toetamine. Ning vahel algab kõik ühest keelemängust.

Ülesanne ja anne – juhuslik kokkusattumus või peidetud sõnum?

Sõnad „ülesanne“ ja „anne“ on keeletehniliselt küll erineva päritoluga, aga nad käänduvad sarnaselt ja mängivad hästi kokku. Ja see keelemäng toob esile mitu põnevat mõtet:

1. Meie anded ei ole lõputud – ja ei peagi olema

Mitte keegi ei oska teha kõiki ülesandeid – ja see on täiesti okei. Iga ülesanne ei olegi sinu jaoks. Ning igas inimeses pole olemas igat võimalikku annet. Meie tugevused ja nõrkused on erinevad – ja see teebki meist meeskonnas vajalikud pusletükid.

Juhtimise seisukohalt on see väga oluline taipamine. Liidri roll ei ole inimesi kõigeks võimeliseks vormida, vaid aidata neil leida oma tugevuspunkt – oma anne. See kehtib eriti siis, kui me juhime läbi muutuste. Muudatuste juhtimine eeldab teadlikkust, keda milleks kaasata ja millises olukorras kellegi annetest tuge otsida.

2. Igas ülesandes võib peituda anne

Mõtle, millist oma tugevat külge saad parasjagu lahendamisel oleva ülesandega rakendada. Kas see nõuab kannatlikkust? Kujutlusvõimet? Kuulamisoskust? Enese piiride kehtestamist? Võib-olla ongi see konkreetne ülesanne selleks, et saaksid oma annet rakendada ja ehk isegi arendada.

Mentorina näen sageli, kuidas inimesed alles avastavad, millised anded neil tegelikult on – sageli just mõne ootamatu ülesande kaudu. Toetan inimesi selles, et nad looksid ühenduse oma tugevustega ja leiaksid viisi neid teadlikumalt kasutada.

3. Vahel on parim lahendus öelda “ei”

Ka see võib olla omaette ülesanne – mõista, kui mingi ülesanne ei ole sinu tee. Tihti seostame ülesannete täitmist kohusetundega, aga sama oluline oskus on eristada: kas see on minu ülesanne lahendada? Kas see viib mind edasi või koormab üle?

Mu lemmikmõte selles osas on: Vahel seisneb tarkus just loobumises, mitte vägisi pingutamises.

Ülesanded pole alati pelgalt tegevused – need võivad olla kutse sisemisele kasvule

Mõni ülesanne õpetab meid iseennast paremini tundma. Mõni avab ukse uude maailma. Mõni toob meid tagasi oma piiride juurde, et saaksime neid uuesti määratleda.

Kui me võtame hetke ja küsime iga ülesande juures: „Millist osa endast ma siin kasutada saan?“, siis võib juhtuda, et me leiamegi üles oma ande – ja selle kaudu ka tähenduse.

Muudatuste juhtimine sisaldab ka head enda juhtimise oskust. See algab väikestest märkamishetkedest – just nagu sellest, kui üks sõna äkki hakkab tähendama rohkem, kui ta varem tähendas.

Küsimus sulle:

Millist annet oled sina hiljuti märganud mõne (juhtimis)ülesande käigus?

Kui vajad tuge mõne keerukama muudatuse juhtimisel – või soovid, et mentor või koolitaja aitaks sul oma tugevusi selgemalt näha, võta minuga ühendust!

♦♦♦♦♦

📣 Mul on kaks kirge: inimkesksed organisatsioonid ja muudatuste juhtimine! Kui vajad selles valdkonnas tuge, olen sinu jaoks olemas kui koolitaja ja mentor või interim juht.

Valiku minu poolt pakutavatest teenustest leiad teenuste lehelt. Minu töiste tegemiste portfelli saad vaadata LinkedInist.

📩 Saada mulle sõnum LinkedIni või kirjuta tiina@sakkos.ee

Mis on retro?

Minuni on retro ehk retrospektiiv jõudnud agiilse tarkvaraarenduse maailmast. Lühidalt öeldes on tegemist tiimiüritusega, mille eesmärk on võtta kokku eelnev periood: räägitakse nii sellest, mis on hästi kui sellest, mis vajab muutmist ning tehakse otsused, kuidas edasi. Kuna tegemist on nii mõnusalt universaalse töövahendiga tiimidele, siis saab selle probleemitult tuua välja pea igasse olukorda, kus on vaja teha tagasivaade selleks, et edasi saaks paremini minna.

Agiilses tarkvaraarenduse maailmas kasutatakse retrot klassikaliselt selleks, et vaadata tagasi eelnenud arendusperioodile (nt 2 nädalat kestnud sprindile). Alustuseks mõtleb iga tiimiliige sellele, mis on hästi kui ka sellele, mis võiks olla paremini. Iga mõte kirjutatakse eraldi postitile selleks, et hiljem saaks mõtteid ka grupeerida. Teemad ikka tööga seotud, nt protsess, töövahendid, oskused, inimesed ja omavahelised suhted jms.

Peale mõttepausi saab igaüks oma peas toimuvat ka teistega jagada mõte-mõtte haaval. Kõik (või nt top 3) postitid kogutakse jagamise käigus ühisele tahvlile või seinale kokku ning grupeeritakse kõigepealt selle järgi, kas tegemist oli hästi või mitte nii hästi oleva teemaga. Seejärel grupeeritakse postitid sisuliste teemade järgi ja hääletatakse/valitakse välja kõige olulisemad probleemid, millega edasi tegeleda. Nendele probleemidele peab tekkima juurde ka inimene, kes lahendust edasi veab. Tiimisisesed teemad on vahel lahendatavad ka nii, et retrol lepitakse uutmoodi toimimine kokku ning jätkutegevusi otseselt ei tekigi.

Kui kasutatakse virtuaalset koosolekupidamise võimalust, siis on selleks ka häid online töövahendeid.

Guugeldades leiab kindlasti ka häid juhendeid, kuidas retrosid läbi viia. Siia postitusse lisan lingi videole ühest võimalikust näitest.

6 põhjust retro tegemiseks

Olen retrot kasutanud lihtsa metoodika ja võimalusena selleks, et tiimina koos vaadata tagasi ja leppida kokku, kuidas edasi teisiti minna. Mõned näited olukordadest, kus see on olnud väga omal kohal: protsesside toimimise tagasi- ja edasivaade; kui tavapärases töörutiinis on toimunud midagi tavatut; regulaarselt (misiganes liiki) oma tiimitöö ja toimimise analüüsimine. Mu kogemus ütleb, et retro on üks parimaid probleemide päevavalgele toomise ja muudatustes kokkuleppimise töövahendeid. Miks ma nii arvan? Põhjuseid on mitmeid.

Millal on aeg teha retro?

Kui üldistada, siis iga aeg on hea tegemaks tagasivaade. Soovitan igal tiimil tegeleda regulaarselt oma sisekaemusega selleks, et olla ühel lainepikkusel tööalaselt kui ka inimlikus mõttes.

Aeg retroks on aga kindlasti siis, kui on vaja koostöös probleeme sõnastada, neile lahendusi leida, tekkinud pingeline olukord lahti sõlmida või otsustada, et edasi on vaja minna teisiti.

***

Siit saad lugeda, millised töötube ma ja koolitusi ma pakun, muuhulgas on seal ka retrod!

Agiilne tarkvaraarendus on kaasaegsetes tehnoloogiaettevõtetes normaalsus. Hästi koostöötavad arendustiimid kasutavad agiilseid põhimõtteid selleks, et olla oma töös tulemuslikud ja tegemistes läbipaistvad ehk arusaadavad nii iseendile kui kliendile. Arvan, et neid põhimõtteid saab rakendada paljudes valdkondades, näiteks agiilne juhtimine on üks võimalusi ettevõttes tuuled kiiremini puhuma panna.

Mis on agiilsus?

Tarkvaraarendusest on tuntud mitmed agiilsed metoodikad. Omavoliliselt, kasutamata kellegi teise definitsioone, ütleksin, et nende kõigi peamised märksõnad on paindlikkus, iteratiivne arendus, pidev tagasisidestamine ja koostöö.

Enne agiilsete metoodikate omaksvõtmist toimus kliendi ja IT vaheline koostöö pigem nii, et klient andis oma suure tellimuse, IT läks tegi selle omaette valmis ja tõi siis tulemuse kliendile. Selle kõigega kaasnes  kilomeetrite kaupa dokumentatsiooni (ja ka selle puudumist, aga arendajad täitsid lüngad ise), vähe osapoolte vahelist mõistmist, palju bürokraatiat, vananenud plaanidest kinnipidamist ja suure tõenäosusega tulemus, mida klient ei tellinud. Sellesse skeemi on peidetud nii palju eksimisvõimalusi, et kõike ei jõua kohe üles lugeda! (Üks kuulsamaid meeme sel teemal on lugu kiikedest). Kõige suurem oht sellise protsessi juures oli, et see, mis valmis sai, ei olnud absoluutselt see, mida vajati. Aga valmis see tehti, raha kulus ja enam parandada sai järgmise suuremahulise tellimusega.

Õnneks ei ole see enam tänapäevaste ettevõtete praktika. Sajandi alguses sõnastasid nutikad tarkvaraarendajad Agile Manifestoga agiilsuse põhiväärtused, millega loodi sellesse valdkonda uus paradigma. Toon siin need põhimõtted välja (võtsin vabaduse ise eestikeelset teksti enda jaoks suupärasemaks kohandada):

1. Inimesed ja suhted on olulisemad kui protsessid ja arendusvahendid
2. Töötav tarkvara on olulisem kui dokumentatsioon
3. Koostöö kliendiga on väärtuslikum kui lepingu läbirääkimised
4. Reageerimine muutunud oludele on olulisem kui esialgse plaani täitmine

Agiilsed metoodikad tõid täiesti teise lähenemise tarkvara arenduse protsessi, lühidalt võib selle kokku võtta nii:

• klient ja IT teevad kogu projekti valmimise ajal koostööd, mis peab kindlustama selle, et valmiv lahendus on see, mida vajatakse;
• tööd tehakse 2-või 3-nädalaste iteratsioonide/sprintide kaupa, mille tulemusena valmib järgmine tükike suurest pildist. Siin on suurepärane võimalus tegeleda ka ettenägematute teemade läbimõtlemisega!
• iga sprint planeeritakse, analüüsitakse ette ning peale valmimist demotakse kliendile;
• peale iga sprinti tehakse retro, mille eesmärk on tagasi vaadates teha edaspidi teadlikult teisiti seal, kus hästi ei läinud;
• klient on selles protsessis aktiivselt kaasas.

Kui suurt projekti valmistada samm-haaval koos kliendiga, on õnnestumise tõenäosus sadades kordades suurem kui varasemalt kasutusel olnud praktikate korral.

Agiilsed põhimõtted sobivad ka juhtimisse!

Kui kõik eelmine kõlas loogiliselt, siis agiilne juhtimine ei pruugi kohe nii arusaadavana tunduda. Sõnastan agiilsed põhimõtted ringi juhtimise keelde.

Inimesed ja suhted on olulisemad kui … protsessid ja töövahendid

Usun siiralt, et iga kaasaegne juht nii arvab. Kui sul on head inimesed tiimis, saavad asjad tehtud. Kui on korralikult kirjeldatud protsessid ja moodsad töövahendid, ei tähenda see veel seda, et olulised asjad tehtud saavad. Olen kohanud ettevõtteid või tiime, kus “kelladele ja viledele” pööratakse palju tähelepanu, kuid inimesed ja suhted on organisatsioonis tähelepanuta jäänud. Varem või hiljem on sellel kahjuks ka omad tulemused. Muidugi, üks ei välista teist ja veel ägedam on töötada nii, et headel inimestel on ka suurepärased töövahendid (sh ülepingutamata ja loetavad protsessikirjeldused).

Tulemused on dokumentidest olulisemad

Jah, on organisatsioone, kus on dokumendid ja nende korrektne vormistamine olulisemad kui tulemused. Ning kindlasti on ka organisatsioone, kus dokumentatsioon peabki olema väga korrektselt vormistatud, sest vastasel juhul jääks vajalik tulemus tulemata (nt korrakaitseorganid vms).
Kuid üldise printsiibina võiks tänapäevane organisatsioon väärtustada inimesi iga kell rohkem kui dokumente. Väärtust loob inimene, dokument on ainult üks tema töö tulemusi.

Koostöö kliendiga/töötajaga on olulisem kui leping ja bürokraatia

Eesti kultuuris on see enamasti õnneks levinud mõtteviis – teeme mõnuga koostööd, sobivate tingimustega (pigem üldsõnaline) leping samuti vormistatud. Kuid lepingust ei aeta sõrmega järge enne, kui fataalsed probleemid seda nõuavad. Leping on pigem nagu tagala ning igapäevane koostöö ja väärtuse loomine on see, mis tegelikkuse ja tegemised dikteerib.

Reageerimine muutunud oludele on olulisem kui esialgse plaani täitmine

Tulemusi ja nende saavutamiseks mõeldud plaane peab ikka korrigeerima. On tore, kui asjad lähevad paremini – väga lihtne on siis teha suuremat tulemust eeldav plaan. Aga nii valus või ebamugav kui see ka pole, on vaja korrigeerida plaane ka siis, kui tulemused ei ole enam saavutatavad.
Olen kogenud organisatsioone, kus see ei ole tava. Juba kolmandas kvartalis oli teada, et ettevõtte soovitud tulemused ei realiseeru aasta lõpuks põhjusel või teisel. Aga nii väga oli vaja need eesmärgid ning nendega seonduv tegevusplaan muutumatuna säilitada. Ma saan aru, viimase minutini ikkagi soovitakse saada planeeritud tulemust, aga see eeldab ju muutunud oludes ka tegevuste ja plaanide muutmist, kas pole?  Minu toodud näites see võimalik ei olnud, sest plaan oli pidulikult kinnitatud eelmise aasta lõpus ja nii pidi see ka jääma.

Mis on alternatiiv? Pakun, et nii tulemusi kui ka sellega seonduvaid tegevusi tuleb regulaarselt üle vaadata. On üpris naiivne oodata, et eelmise aasta lõpus tehtud tegevusplaan selle aasta märtsi veel sobitub. Ettevõttel võiks olla kokku lepitud eesmärk/tulemus, mida nad aasta jooksul saavutada tahavad ning sellega seotud üksustel samuti oma seotud tulemused, mis üldist eesmärki saavutada aitavad. Plaane aga tehakse jooksvalt ning korra nädalas vaadatakse üle, kuidas suure eesmärgini minek kulgeb. Tänapäeva maailm muutub kiirelt ning ka äris jäävad ellu ainult kohanemisvõimelisemad.

Tarkvara arenduse protsessist saan siinkohal välja tuua paar mõnusat metoodikat, mida pea igas tiimis kasutada saab: tulemuste ja tegevuste planeerimine ning retro (ehk tagasivaade koos edasiste muutuste plaaniga). Nendest räägin järgmises postituses pikemalt.

***

Minu poolt pakutud juhtimiskoolituste agendasse on agiilne mõtlemine sisse kodeeritud.