Miks muudatusi tehakse?
Rääkisin networkingu üritusel ühe inimesega sellest, et mulle väga meeldib muudatusi teha. Et ma olen missioonipõhine inimene ja seepärast väga naudin muudatuste juhtimist. Mu vestluspartner vaatas mulle imestunult otsa ja mainis võimalikult toetavalt: “Nojah, eks need saneerimised võivad ju ka huvitavad olla…”. Ja siis ma sain aru, kui erinevalt võib arvata sellest, mis on muudatus ja miks seda võib olla väga köitev teha.
Oma peas olen jaganud ettevõtetes toimuvad muudatused kolme kategooriasse, millest üks jah tegeleb saneerimise või likvideerimise või muul moel kas äritegevuse vähendamise/lõpetamisega. Ning siis on veel olemas ju ka muudatused, mis tegelevad ettevõtte julge kasvatamise ja laiendamisega või olemasoleva korrastamisega. Ehk siis – vastus küsimusele “Miks ja milliseid muudatusi ettevõtetes tehakse?” on kindlasti laiem kui vajadus oma ettevõtmine koomale tõmmata.
Vajadus teha julgeid uuendusi
Alustan suurtest muudatustest, mida on ilmselt õigem nimetada uuendusteks, reformideks, leveluppideks, kannapööreteks. Siia kategooriasse lähevad muudatused, mis mõjutavad kogu organisatsiooni toimimist kardinaalselt muuhulgas ka klientide ja töötajate jaoks. Need muudatuse vajadused võivad tulla nii organsiatsioonist seest kui väljast (nt seadusandlus või pandeemia). Panen kirja mõned näited sellest, mis võivad uuendusi esile kutsuda.
Äristrateegia muutus
See ei puuduta ainult Unicorne, kes pivotid tehes kogu seni tehtu suuremal või vähemal määral peapeale pööravad. Üldsegi mitte. Suured kursimuudatused toimuvad ka suurtel ja pikka aega toiminud ettevõtetel. Uue äristrateegia elluviimise tagajärjeks võivad olla uued teenused, uued turud, uued kliendid, uued võimalused. Näiteks – paarkümmend aastat tagasi olid telekomid “kõneminuteid, sms-e ja telefone” müüvad ettevõtted. Praegu teevad nad väga palju muud, kuni meelelahutusliku sisu loomiseni ja sealt veel edasi. Kõik see on nõudnud süsteemset uuenduste juhtimist ja ettevõtete mastaapset ringiprofileerimist.
Uue strateegia põhjused võivad loomulikult tulla ka välisest keskkonnast, näiteks seadusemuudatusest või turuolukorra olulisest muutusest.
Uute funktsioonide ja rollide lisandumine
Eelmisest natuke väiksema mõjuga on uute funktsioonide ja rollide lisandumine ettevõttesse. Näiteks on ettevõte ja klientide arv kasvanud juba piisavalt suureks, et loobuda sisseostetud valmis tarkvaraplatvormist ning teha endale oma põhiteenust toetav tehnoloogiline lahendus. Tavaliselt jäävad “karbitooted” ühel hetkel väikeseks kui tahta oma tootesse piisavalt paindlikkust ja omapära luua. See tähendab, et ettevõttesse on vaja luua oma tootearendus ja IT või see väljast sisse osta. See toob kaasa palju uusi rolle, uusi protsesse, uut vastutust.
Jätkusuutlikkus ja vastutustundlik ettevõtlus
Paljud ettevõtted tegelevad sellega, et kõigepealt aru saada, kus jätkusuutlikkusega (CRS) ollakse ning kus on vaja muudatusi. On ettevõtteid ja valdkondi, kus jalajälje vähendamiseks on teha pigem vähe ning on ka neid, kus teha on palju. Toomine ja tööstus – ilmselt on need valdkonnad, kus nii mõneski kohas tuleb kõigepealt teha korralik R&D projekt selleks, et muudatuste võimalikkusest ja variantidest sotti saada. Lõppkokkuvõttes võivad siit valdkonnast tulnud uuendused nõuda väga paljude inimeste kaasatust, aega, ettevõtte pühendumist, raha. Ning selge on see, et süsteemne lähenemine sellele teemale kui olulisele muudatusele on äärmiselt vajalik.
Digitaliseerimine: teenused analoogsest digitaalsesse maailma
Ilmselt üks suuremaid muudatusi, mida ettevõte läbida saab, on analoogsest maailmast digitaalsesse kolimine. See ei tähenda ainult “kliendi/töötaja seni täidetud paberi excelisse viimist”. Digitaliseerimine on oma olemuselt palju muud: lihtsustatult öeldes teenindatakse klient ära onlines, tema sisestatud andmed lähevad kohe õigetesse andmebaasidesse, mille tagajärjel toimuvad järgmised toimingud. Näitena võib mõelda tavalise poe ja e-poe peale – kui erinev on kogemus kliendina, milliseid inimesi, protsesse ja süsteeme ühel või teisel juhul vaja läheb.
Vajadus muuta olemasolevat paremaks
Olemasoleva olukorra parandamise ja arendamise tööd on samuti klassikaline muudatuse juhtimine.
Ettevõte toimib. Kasum, käive, inimesed – kõik on justkui olemas, aga midagi on puudu või pole nii nagu võiks olla. Vaja on muudatust, mis kas raputaks või viiks ettevõtte mõõduka tempoga uuele tasemele. Toon mõned näited.
Igapäevane töökorraldus tekitab probleeme
Üsna levinud on see, et kui ettevõte kasvab inimeste, teenuste ja funktsioonide arvelt, siis ühel hetkel võib juhtuda nii, et igapäevane töökorraldus ja protsessid on muutunud keerukas või lausa arusaamatuks. Alati ei ole aega vaadata tervikut, kui järjest “tükke lisatakse”, vahel ei ole kõike ka ette võimalik ette näha. Ning see võib lihtsalt viia olukorrani, kus igapäevaselt toimuv meenutab pigem kaost kui selget töökorralduslikku vundamenti. Siinkohal aitab üks korralik “inventuur”, seejärel koosloomes parema homse defineerimine ja ellu viimine.
Muudatused tehnoloogias
Süsteemide uuendamised on ilmselt igapäevane nähtus kui ettevõte vähegi tehnoloogiaga kokku puutub. Vahel on need muudatused aga sellised, mis mõjuvad kaugemale kui selle ühe süsteemi haldajad-kasutajad ning nõuavad seetõttu mõju süsteemset läbimõtlemist. Näiteks kui ettevõte otsustab oma meiliteenuse programmi muuta: mõjutatud on kõik kasutajad ettevõttes ning läbi tuleb mõelda nii vanalt tootelt üleminek kui uue süsteemi kasutamise võimalused, koolitused ja kõik muu.
Probleemiks on efektiivsus
Igas ettevõttes on kohti, kus efektiivsust parandada. On see siis tehnoloogia, protsessid või midagi muud. Tehnoloogias võib see tähendada infra või töövahendite väljavahetamist/uuendamist; protsesside osas näiteks seda, et võetakse seni kehtinud töökorraldus ning uuendatakse seda täielikult. Eesmärk võiks alati olla see, et uus olukord oleks märgatavalt (ja ka mõõdetavalt) parem kui eelmine ning lisaks efektiivsusele suureneks ka töökorralduses osalevate inimeste rahulolu.
Ettevõtte kultuur jääb ajale ja vajadustele jalgu
See vajadus võib tekkida näiteks ettevõtete ühinemisel või üleostmisel. Liituvad kaks erinevat kultuuri ning selle tagajärjel tekkinud summa ei pruugi üldse loogiline olla. Näiteks on üks ettevõte olnud aastaid alltöövõtja ning teine tellija – kuidas siis ühinemise käigus võiksid rollid-vastutused ja mõtteviis kujuneda nii, et see on uues tervikus ühine?
Kulutuuri muutuse vajadus võib tekkida ka siis, kui ettevõte oma suunda muudab või enda olemuse kasvõi mingis osas ringi defineerib.
Vajadus tegevusi kokku tõmmata või kahandada
Ning alles kolmanda valikuna toon välja selle, et jah – vahel on muudatuste ajendiks see, et ettevõtte tegevust on vaja kokku tõmmata. Siin võib olla üheks variandiks ka stsenaarium, kus osa äritegevusest müüakse maha (ei ole enam vajalik põhitegevuse jaoks) ning selle tüki eraldamine tuleb igas vaates läbi mõelda.
Igal juhul on vajalik ka kokku tõmbamiseks ja kahandamiseks vajaminevad tegevused igast aspektist läbi mõelda ning süsteemselt tegutseda.
Kokkuvõtteks
… tahan öelda, et muudatused ei ole ainult saneerimistegevused või ettevõtte tegevusi kahandavad/likvideerivad toimingud. Muudatusi teevad elujõulised ettevõtted ning sageli on need väga komplekssed, keerukad, nõuavad pikalt tähelepanu, ressursse ja teadlikku tegutsemist.
Siit saad lugeda, kuidas mina muudatuste juhtimisel väärtust loon. Vaata ka mu mitmekülgset kogemust LinkedIn-ist!